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如何利用MBTI®加强团队管理与合作
——MBTI®在巴斯夫的应用


巴斯夫作为全球化工巨头,自成立起已历经150多年发展历史,
其中在中国已经运营了130年,尤其在最近20年中,巴斯夫的业务一直在加速增长。
这样一家大型企业在团队管理与合作方面自有其独到之处。

巴斯夫经理人会利用MBTI®加强团队管理与合作,而在实操过程中主要有以下五点思考:

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为什么团队领导需要了解自己的MBTI®性格类型? 团队成员在了解MBTI®性格的差异点和典型行为特征后会怎样? 领导如何有意识地发挥团队成员性格特点带来的优势? 领导如何看待下属性格特点带来的短板,如何辅导和鼓励下属发展和成长? 领导如何带头尊重每位团队成员性格上的个体差异,加强共知共识?

为什么团队领导需要了解自己的MBTI®性格类型?
为了能够“知己知彼”。己,即了解自己。每个人或多或少都了解自己的性格,但也会对自身某些行为有疑惑。例如:自己明明不喜欢某人,却依然会因为他业绩好能力强而重用他;明明知道自己属于内向型,但面对客户时仍然能够侃侃而谈;对客户和同事都表现得克制有礼,但回家面对配偶孩子或父母就容易失去耐心……


MBTI®能够引领大家更深入、全面地了解自己的性格偏好。由于性格偏好会影响一个人的沟通风格、领导方式、学习方式,甚至是职业选择,所以很多企业都将MBTI®作为专家团队管理与合作的有效的方法,而巴斯夫几乎所有级别的经理人都测评过MBTI®性格类型。

不仅在团建培训,巴斯夫集团全球管理项目中也会给每一位高层经理测评MBTI®,并且帮助他们分析每个人的性格类型。

案例 1

这是发生在高层经理人的管理培训项目的故事。第一天培训结束后,培训师在深夜十一点正好路过学员宿舍,发现有三位学员还没有睡觉并讨论着当天的培训内容,他们看到培训师后马上邀请她一同加入讨论。这才知道原来是由于在早上的培训中,每当老师提问,总是那几个外向型的学员在抢答,而他们都属于内向型,凡事都喜欢思考后再发表看法,这直接导致他们的观点没时间表达就被别人抢先了,这让他们感到很苦恼。

于是,培训师在第二天的培训中向所有学员提出此问题,希望大家共同提出解决办法。经过讨论后,大家很快就达成一致,之后无论培训师还是集团董事会主席,一旦提问,在接下来的十秒内谁都不能发声,以便给内向型的人更多时间思考。而在十秒后大家可以畅所欲言。在后来的培训期间,大家都非常注意调整自己的行为,尊重不同性格所产生的行为差异。

此后,有些管理者也主动要求安排他们下属做MBTI®测评和分析,他们想借此工具增加对自己团队成员行为的理解,加强自身领导力和团队合作。

案例 2

培训师在团队管理和培训中也会注意自己的性格和同维度另一端的性格差异。例如,培训师是外向型(E),说话热情奔放,喜欢热闹的氛围。但是,在做培训时,几乎每次都会碰到与之对立的内向型(I)学员。而当内向型性格的学员较多,甚至占大多数时,整个培训中积极参与的人就会比较少,气氛相对沉闷。在这种情况下,培训师会想办法鼓励大家分享看法,积极参与互动,但并不强求,不会强求内向型能够像外向型那样去表现。

在某次培训结束后,一个学员站起来说道:“我工作这么多年,第一次在一整天的培训中没有说过一句话,而这不等于我没有参加。我一直在不断地聆听、记录和思考,默默观察自己和同伴。我选择了最后面的位子,因为这样非常舒服,不受任何打扰,老师也不强求让我站起来发言。我觉得在这次培训中,我的内向性格得到了充分的尊重,这让我感觉特别舒服,特别安全。”

因此,团队领导如果首先了解自己的MBTI®类型,可以更加容易找到带领好激励团队成员较有效的方法。

案例 3

一个部门经理的性格类型是J(即趋定型)。这类人是离不开计划的,他们不但要在工作上有长期、中期和短期计划,即使是私人生活中也必须有计划,这样才会觉得踏实,能够掌控全局。

可是,他下属有一个P型(顺变型)员工。顺变型(P)和趋定型(J)分别处于同一维度的两端,顺变型的人跟他截然不同,他们更喜欢有弹性、可即兴的生活方式,喜欢跟着感觉走